山西清徐农商银行：党建引领为信贷转型蓄力添彩

　　本网讯（通讯员 孟长青）清徐农商银行坚持党建领航，回归本源，专注主业，坚守“支农支小”战略定位，积极推动党建与业务深度融合，围绕信贷转型，全面打响“增效益”持久战，进一步提升了信贷管理水平和资产质量，稳步推动清徐农商银行健康持续发展。

　　一、以党建引领为方向，提高增盈创利能力

　　一是焦聚“增效益”做文章，提升人均创利水平。该行以党建为引领，以市场为导向，资金投向持续向“支农支小”倾斜力度，创新推出“惠农贷”“农业设施贷”“党员红色易贷”“经营贷”等信贷产品，扩大涉农业务覆盖面，做精“阳光快贷”模式，大力扶持小微企业发展，全力支持县域内的重点项目和重点工程，夯实基础保增量，精准投放优质量，适度压缩调存量，持续拓宽市场份额。通过合理调整优化资产配置，该行有效拓宽了存贷利差，提高了人均创利水平。截至2021年11月末，该行的各项贷款较年初净增17.45亿元，人均创利水平持续排名全省农信系统前茅。

　　二是围绕“调结构”深挖潜力，降本增效夯基础。该行加强党建互联互动，与地方政府建立了长期的战略合作关系，为清徐县政务大厅配套了专属的“旗袍银行”清源支行，以“用灵魂服务，赢在大堂”的厅堂服务理念，积极争取财政性存款、对公存款，吸引了清徐县3700余户企事业单位在该行开立对公户，有效吸收了低成本存款，进一步夯实了存款根基。截至2021年11月末，该行各项存款较年初净增13.30亿元，存款市场份额达到43.19%，稳居清徐县16家金融机构首位。

　　三是焦聚“清不良”下功夫，向不良贷款要效益。该行坚持党的领导，凝聚7个基层党支部199名党员的红色动能，积极开展清不良“反击战”，组建清非“专班”，并借力政府及公检法力量，重拳出击，以“不达目的不摆休”的信心和决心，带动全员常态化开展风险资产清收处置，持续推进“清不良”取得实质性进展。经过持续发力，该行的不良率降为0.88%，较年初下降0.34个百分点，不良贷款余额和不良贷款率实现“双降”，信贷资产质量得到优化提升。同时，该行加强信贷精细化管理，严格落实贷款“三查”制度，实施信贷业务非现场实时监测，抓住“识别、控制、处置”三个关键点，从多角度监测预警，全面防控化解各类风险，严控新增不良贷款。

　　二、以党建引领为旗帜，深度融入乡村振兴

　　该行充分发挥党委把方向、管大局、做决策、保落实的核心引领作用，将“金融支持乡村振兴”纳入全年重点工作，以打造县域领军银行为目标，不断强化金融服务“领头雁”作用。

　　一是充分发挥渠道优势和资源优势，构建了“党建+金融服务+网格化管理”的工作体系和“机关部室+基层网点”的联动工作模式。该行瞄准县域市场，下沉服务重心，延伸服务触角，发挥支部联络网点的战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，送金融服务进乡村、进企业、进社区，实现与辖内涉农企业、新型农业经营主体共建共联，推动“整村授信”清单式营销拓户，实现党支部、机关部室与营业网点的宣传营销、业务推广“三联动”。截至2021年11月末，已完成59个行政村的整村授信工作，授信金额1.44亿元。

　　二是立足清徐县宅基地金融改革试点，将宅基地金融作为回归三农的落脚点、利润增长的新亮点、助推经济发展的切入点。为了助力宅基地金融改革、乡村振兴、美丽乡村建设，该行积极探索农村承包土地经营权抵押贷款、集体资产经营权质押业务及集体土地租赁住房建设贷款，并探索与相关企业深度合作，按照农村闲置房屋所有权、使用权、经营权“三权分离”的原则，采取“农户+合作社+企业”的经营模式，建立“农民所有、合作社使用、企业经营、政府管理服务”四位一体的运行机制。目前，该行经过几轮沟通对接，当地政府已着手组建机关平台，已同意该行选派支行行长兼任所在乡镇的金融副乡长，选派客户经理兼任各行政村副村长，进村入户开展网格化管理。该行也积极安排相关网点对接县域内10个行政村示范点，并设立“乡村振兴”金融服务点，选派优秀党员客户经理为“金融村官”，驻扎农村，为宅基地金融前期工作做准备，抢先占领新市场。

　　三、以党建引领为动力，强化信贷队伍建设

　　一是党建引领“一行一品”业务发展。该行积极推进网点转型，结合工作实际及区域发展现状，打造了连锁店式的“一行一品”营业网点，以网点的差异化精细管理带动业务的健康可持续发展。“党员支行”西谷支行，实现了“吃苦在先、冲锋在前、多做贡献”的服务文化重塑，西谷支部紧密联合当地乡党委、村支部，积极为周边百姓办实事、办好事，赢得群众的一致好评;“雷锋支行”经开区支行，发扬雷锋同志钉钉子精神，实现了“干一行、爱一行、专一行”的服务文化重塑，以好思想、好作风、好人品为当地企业和百姓提供优质服务;“零不良支行”高花支行，发扬“背包精神”，坚守“一杯清茶”信贷文化，涌现出了全省优秀客户经理刘文清，800多笔、2400多万元农户贷款无一笔不良。

　　二是加强客户经理等级化管理。该行推行“以能定级、以绩计酬”的科学激励机制，从客户结构、资产结构、资产收益、贷款风险状况四方面，对办贷网点、客户经理进行综合评价，激发信贷从业人员的工作积极性和主动性，提升队伍竞争力和拓户能力。同时，在绩效考核指挥棒作用下，该行对客户经理采取差别化考核，包括效益指标、规模指标和质量指标，该行通过科技手段，对效益指标进行了递进式算法，拉开了不同等级客户经理的业务量工资，鼓励客户经理积极清收本息，对还本还息情况较差的形成督导。彻底打破了客户经理大锅饭问题，使原来“惜贷”“惧贷”和“不负责任放贷”的现象得到良好改善。

　　三是建立常态化的学习教育培训机制。该行定期开展业务、法律及案件警示教育培训，以点带面，提升信贷队伍综合素质、办贷能力及风控水平。在业务营销发展中，该行将客户经理操作风险防控与业务发展作为同等重要的重点工作来抓，及时梳理业务操作中存在的漏洞和各类风险点，帮助客户经理加深对岗位风险点的认识，加强制度化、规范化操作和监督，从源头上有效遏制和防范风险，切实提升制度执行力。同时，该行严格秉承“一杯清茶”的信贷清廉文化，时刻提醒客户经理合规办贷，加强风险防范意识及警示教育，强化客户经理队伍的职业道德操守教育，使客户经理真正树立正确的人生观、价值观和权力观，提升信贷管理综合能力。
 

（责任编辑 吴运竑 ）